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作者 | 李含章 编辑 | 宝珠皮鞋最牢固的一块地盘 ，也开始守不住了 。过去 ，西装 、衬衫和皮鞋几乎是商务人士的标准组合。如今，企业家们也越来越少受这套规则约束 。有媒体注意到企业家的穿鞋变化：在中国绿公司年会上 ，新希望董事长刘永好穿着斯凯奇 ，时任清华控股董事长徐井宏则穿了一双白色 ECCO 运动鞋 。时任清华控股董事长徐井宏穿了一双白色 ECCO 运动鞋这种变化也发生在更普通的职场里。长期在银行系统工作的肖珊珊发现，现今即便是行长与领导 ，衣服可能还穿着西装 ，脚下却越来越多是休闲鞋或运动鞋 。变化已经传到了皮鞋企业的账本上 。今年上半年，奥康营收 7.69 亿元 ，同比下降 28.88% ，男鞋、女鞋收入均下滑近三成；红蜻蜓同期营收 10.22 亿元，同比微降 0.14%，扣非净利润却只有 16.12 万元。浙江奥康鞋业股份有限公司 2026 年半年度报告中 ，男鞋 、女鞋等产品的营收情况中国人当然没有停止买鞋 。只是从企业家到普通上班族 ，运动鞋 、休闲鞋正在进入过去属于皮鞋的场景 。当 " 商务 " 都不再必须配皮鞋，奥康、红蜻蜓失去的就不只是一部分销量 ，而是支撑传统鞋企做大的那套消费习惯。穿皮鞋的场合少了今年上半年 ，奥康的男鞋和女鞋收入都下滑了近三成。对于一家靠皮鞋起家的企业来说，这个数字尤其值得注意 。奥康曾经是中国皮鞋行业最具代表性的品牌之一 。2012 年登陆上交所时 ，公司营收 34.55 亿元 ，归母净利润超过 5 亿元。根据中国行业企业信息发布中心数据显示，奥康品牌当年的男鞋国内市场占有率达到 6.79% ，位居行业第一 ，全国销售网点超过 5300 家 。2023 年 7 月 25 日，市民在奥康鞋业店内购买男鞋 / 图源：视觉中国那时 ，奥康对开店这件事相当乐观 。公司上市前 ，董事长王振滔甚至提出，未来五年要把街边门店发展到一万家。在那个阶段，门店本身就是增长 。消费者买鞋习惯去商场里的专卖店 ，皮鞋又有稳定的商务需求 ，渠道铺得越广，企业越容易获得新的销售 。后来 ，这套逻辑先被电商打破。鞋服时尚行业品牌战略咨询专家程伟雄向盐财经分析 ，奥康 、红蜻蜓的调整早在多年前就已开始 。随着消费者购买路径转向线上，传统鞋企多年积累的线下渠道 ，不再像过去那样构成明显优势 。截止至 2026 年 9 月 14 日 15 点 ，红蜻蜓 、奥康在天猫男鞋热销品牌榜中分别位列第六名和第八名更麻烦的变化发生在后来。消费者不仅换了买鞋的地方，也开始换掉脚上的鞋 。经常出差的企业高管蒋立君向盐财经表示 ，自己过去出差时 ，西装和皮鞋基本是固定搭配 。现在，他仍然会在行李箱里放一双皮鞋 ，但只有碰到重要会议或需要正式着装时才会穿。平时见客户 ，他更倾向于穿始祖鸟的休闲鞋，" 一双偏商务的休闲鞋就够了 "。而肖珊珊记得，早些年穿皮鞋不仅意味着正式 ，还多少有一点 " 体面 " 的意味 。尤其是在银行、机关等工作环境 ，一双像样的皮鞋，往往和职业形象联系在一起 。后来 ，这种感觉慢慢淡了。肖珊珊年轻时买过不少皮鞋和高跟鞋 ，有些一双就要上千元 。随着年龄增长，她开始更在意鞋底是否柔软 、鞋楦是否合脚 ，长时间走路会不会累 。以前买下的一些皮鞋后来很少再穿 ，有的放了很久，最后直接送了人。她并不认为所有皮鞋都不舒服 。品质好的皮鞋同样可以柔软 、合脚 ，只是价格往往更高 ，有些还需要磨合 。相比之下，同样五六百元的预算 ，运动鞋更容易买到舒服的款式。社交平台上 ，不少消费者也给出相似理由 。有人每天步行一万步，形容穿皮鞋 " 那叫一个疼 "；也有人表示，除了正式场合 ，自己不会主动选择皮鞋 ，" 没运动鞋和板鞋舒服 " 。穿皮鞋或高跟鞋容易磨脚 /《蜜语纪》剧照当皮鞋不再承担过去那么强的商务和身份属性，舒适度自然排到了更前面。事实上 ，早在 2017 年 ，奥康营收仍维持在 32 亿元以上，但利润已经明显下降 。2018 年 ，营收开始转负；到了 2019 年 ，扣非净利润首次出现亏损，亏损约 3008 万元 。此后 ，奥康的经营再也没有真正回到上市初期的状态。到了 2026 年上半年 ，公司营收已经降至 7.69 亿元。相比 2024 年同期，两年间减少四成以上 。浙江奥康鞋业股份有限公司 2026 年半年度报告中披露的营收情况更值得注意的是 ，男鞋和女鞋业务都在下滑 ，这说明变化并不只发生在传统商务男鞋上 。女性鞋履的消费习惯也在调整。过去，夏天添凉鞋、工作后准备几双单鞋，是相对固定的消费 。现在 ，运动鞋、乐福鞋可以覆盖更多场景 ，消费者专门为了某个季节或场合买一双鞋的次数少了 。程伟雄认为，皮鞋不会没有市场。婚礼 、金融以及部分正式商务活动依然存在稳定需求 ，但过去明确属于皮鞋的场景正在减少 。整个行业也面临相似情况 。中国皮革协会数据显示 ，2025 年重点鞋类企业销售收入同比下降 15.4%，其中重点皮鞋企业下降 19.3% ，皮鞋的降幅高于鞋类行业整体。北京国际顶级私人物品 、高端生活展览会上 ，品牌男皮鞋展台 / 图源：视觉中国不过，皮鞋生意并没有消失 。程伟雄提到 ，在温州、广东等传统制鞋产业带 ，一些规模不大的皮鞋企业，在下沉市场依然经营得不错 。问题在于 ，它们和奥康 、红蜻蜓面对的并不是同一道题。一家区域鞋企 ，只要守住固定市场和消费者，控制好成本，仍然可以继续经营 。但奥康 、红蜻蜓却是在市场扩张期成长起来的全国性品牌 。过去开店、铺渠道就能找到新增消费者。现在 ，这种增长越来越难复制。鞋王撑不住了中国人穿皮鞋的频率越来越少 ，" 鞋王 " 的业绩自然受到影响 。表面上看，2026 年上半年 ，奥康和红蜻蜓都实现了扭亏 。但把利润表拆开看 ，皮鞋依然不好赚钱。奥康上半年实现归母净利润 1757 万元，比上年同期亏损 9204 万元明显改善 。但同期营业收入仍下降 28.88% ，扣除非经常性损益后 ，公司仍亏损 661 万元 。利润改善主要来自费用压缩。上半年，奥康销售费用同比下降 32.82% ，管理费用下降 28.44% 。其中广告费下降 64.1% ，业务宣传费下降 49.3%，资产折旧与摊销减少 34.74% 。公司半年报称 ，销售费用下降主要与租赁摊销 、广告宣传以及职工薪酬减少有关。浙江奥康鞋业股份有限公司 2026 年半年度报告中销售费用构成情况红蜻蜓也有类似情况 。上半年 ，公司营收仍有 10.22 亿元，归母净利润恢复至 895 万元，但扣非净利润只有 16.12 万元 。同期经营活动产生的现金流量净额为 1845.72 万元 ，同比下降 83.81%。从行业看 ，压力也没有明显缓解 。中国皮革协会数据显示，2026 年上半年 ，全国制鞋重点企业销售收入同比下降 6.1% ，皮革鞋靴重点企业产量同比下降 7.6% 。同期，皮面皮鞋出口量同比下降 3.3% ，出口额下降 8.7%。工人在福建莆田双驰科技定制工厂店的智能工厂作业 / 新华社记者周义 摄行业还在运转 ，但增长空间已经明显收窄。奥康和红蜻蜓的动作，也开始从扩张转向缩减门店 。截至今年 6 月底 ，奥康国内实体门店只剩 1757 家 。上半年公司新开 71 家 ，关闭 150 家，门店数量继续减少。红蜻蜓也在今年半年报中明确表示 ，继续关闭或调整低效店铺 。2018 年 ，红蜻蜓全国还有 4135 家门店，其中加盟店超过 3700 家 。到了 2026 年上半年，门店数量已经降到 2576 家。红蜻蜓门店中展示的皮鞋过去 ，门店是扩大收入的重要手段；现在 ，为了改善利润，鞋企不得不减少低效网点 、压低费用 。当然 ，鞋企也在不断自救 ，比如红蜻蜓一直在尝试跟着消费者改变 。2026 年半年报里，红蜻蜓提出 ，要增加小白鞋、板鞋 、勃肯鞋 、老爹鞋等产品投入 ，并 " 逐步改变消费者对红蜻蜓是皮鞋品牌的固有印象 "。这意味着，红蜻蜓已经不满足于只做一家传统皮鞋公司 。今年 ，公司又签下陈飞宇 ，希望进一步靠近年轻消费者 。产品上，红蜻蜓也在继续往休闲、轻运动和轻户外延伸。早在 2018 年 ，红蜻蜓就签下 Angelababy 做品牌代言人 。并与法国设计师及法国团队合作 ，更新品牌 、店铺和产品形象，希望让品牌更年轻 、更时尚 。不过八年过去，" 改变皮鞋品牌固有印象 " 仍然写在红蜻蜓的半年报里。问题不只在代言人。程伟雄向盐财经分析 ，传统皮鞋企业进入休闲、运动或户外等新品类 ，并不是简单多做几双鞋 。不同品类背后的供应链、产品研发和渠道体系都有差异，原来的团队和经销商也未必适用 。" 要改变 ，不只是换一个产品。" 他说 。这也是传统鞋企转型最难的地方 。过去几十年 ，奥康 、红蜻蜓积累下来的能力，都是围绕皮鞋生意建立起来的。工厂熟悉传统鞋履的生产方式 ，渠道围绕商务鞋 、女鞋展开 ，消费者对品牌的认识也已经形成 。当市场开始转向运动鞋、休闲鞋和户外鞋时，这些积累并不能直接平移过去 。工人在河南省上蔡县一家制鞋企业生产线工作 / 新华社记者朱祥 摄奥康也做过类似尝试。2015 年 ，奥康与斯凯奇签订战略合作框架协议 ，计划借助原有渠道进入运动鞋市场；2018 年又与彪马展开合作 。但到 2025 年末，奥康代理的斯凯奇门店已经清零；2026 年上半年 ，彪马代理门店仅剩 7 家 。代言人和鞋款可以很快更新 ，但新品类真正成为稳定收入来源，需要更长时间。所以，今天再看奥康和红蜻蜓 ，真正的问题已经不是 " 还有没有人买皮鞋 " 。皮鞋当然还有市场 ，但这个市场还能不能支撑过去那种依靠大规模门店和全国渠道扩张的公司体量，是一个未知数 。程伟雄表示 ，当主营业务进入长期下行后 ，企业可以承受的试错空间也会随之缩小。这或许也是今天传统鞋企更现实的处境。企业想继续活下去，首先需要在更小的规模下 ，留下利润 。皮鞋不会消失 ，但靠开店 、铺渠道一路做大的时代，已经很难再复制了 。（应受访者要求 ，肖珊珊 、蒋立君为化名）
2026 年 2 月以来 ，美以伊冲突持续升级，引发美军关键弹药储备告急的连锁反应。据美国战略与国际问题研究中心（CSIS）最新评估 ，在为期数月的高强度作战中 ，美军大量消耗高精度、长周期 、高门槛的先进制导武器，其中 " 战斧 " 巡航导弹库存已减少约 30%，" 联合防空区外发射空地导弹 " 消耗逾 20% ，" 标准 -3" 与 " 标准 -6" 防空导弹合计消耗也达 20% 左右 。这张 2026 年 7 月 16 日发布的视频截图显示 ，一艘美国军舰在发射弹药事实上，这些数字远非简单的弹药消耗报表 ，而是一面棱镜 ，既折射出美军在 " 高端对抗 " 场景下可持续作战能力的结构性短板，也反映了美国国防工业长期存在的产能瓶颈 、供应链脆弱性与战备规划失衡等系统性挑战 。并非突发的库存危机美军当前面临的弹药短缺并非突发性后勤失序 ，而是一场深植于冷战后战略转向的结构性危机。在 20 世纪 90 年代 " 和平红利 " 时期 ，美国国防体系启动大规模战略收缩，将国防工业建设从面向全面战争的 " 大规模动员模式 " ，系统性转向追求效率与利润的 " 精益生产模式 " 。在此转型中 ，军工企业天然倾向隐身战机、高超音速武器等高附加值 、长周期 、高利润率的尖端平台，而将炮弹、火箭弹等常规消耗性弹药视为 " 低技术 、低毛利 " 的边缘品类 ，持续弱化其产能布局与技术迭代 。与此同时 ，美国防预算分配长期向高精尖武器研发与采购倾斜，弹药生产与储备则长期处于资源洼地。这一系统性失衡，悄然埋下美军武器弹药 " 高精尖有余 、耐久力不足 " 的致命隐患 。2022 年 2 月俄乌冲突爆发后 ，美军 " 弹药危机 " 的警钟首次被正式敲响 。美国从其军火库中大量抽调高价值弹药武装乌克兰 ，提供了超过 300 万发 155 毫米炮弹，同时超 11 万发炮弹在训练和测试中被消耗掉 ，使得美军常规弹药库存出现断崖式下滑 ，多项关键品类储备量跌破战备红线阈值。直至 2025 年特朗普政府上台后，美方首次暂停了部分对乌武器输送 ，并启动为期 3 个月的 " 弹药库存评估 " 。但这一举措更多体现为战术性调整 ，并没有对现有军工生产体系是否具备可持续支撑多线作战能力进行深刻反思 。2026 年 2 月 28 日美国对伊朗发动 " 史诗之怒 " 军事行动，" 弹药危机 " 从预警阶段全面转入爆发阶段。根据美国战略与国际问题研究中心发布的报告 ，冲突爆发后头两天 ，美军就消耗了价值 56 亿美元的弹药；截至 7 月底，美军消耗了 1500 至 1600 枚 " 爱国者 " 导弹和约 200 枚 " 萨德 " 拦截导弹 ，目前库存已不足 1700 枚。这些数字揭示的远非单纯的物资消耗 ，更暴露出美国军工体系在应对高强度持久战时的结构性短板，意味着美军在面对伊朗后续可能的导弹攻势时将面临 " 无弹可防 " 的窘境 。当前，特朗普政府正向国会寻求 1.5 万亿美元国防预算以及专门用作伊朗战事费用的 730 亿美元作为额外补充拨款 ，但预算追加只能缓解采购资金之渴 ，却无法在数月内重建被 " 精益生产 " 钳制的军工产能，并从根源上解决这场由战略短视酿成的弹药困局 。多重因素叠加的系统性困局美国弹药危机的爆发绝非偶然 ，而是战略判断失误、工业基础退化与决策机制失灵三重因素叠加的必然结果。其一 ，战略承诺过度与全球部署失焦 。近年来，美国在全球多地同时维持高强度军事存在 。自 2022 年以来 ，美国深度卷入乌克兰冲突 ，向乌方提供大量武器和安全援助。同时，美国在中东地区开展军事行动 ，对抗也门胡塞武装、支持以色列并保护盟友免受伊朗威胁 。此外 ，美国还面临在 " 印太 " 方向遏制大国对手的战略需求 。在这种 " 多线作战 " 格局下，弹药需求被无限放大 ，而供应能力却无法同步扩张 ，美国国防工业基础已无法生产足够的基础弹药来满足两场甚至更多可能同时发生地区冲突的需求。其二，军工产业空心化与产能 " 假性扩张 " 。冷战结束后的数十年间，美国军工利益复合体将资金 、研发资源主要向精确制导武器倾斜 ，基础弹药生产线逐年缩减 ，本土制造业外流，配套工业也随之一步步衰落 。俄乌冲突爆发后 ，美国防部提出在 2025 年将大口径炮弹产能提升到每月 10 万发的目标 ，然而为此耗资 4.69 亿美元专门建造的得克萨斯州梅斯基特弹药工厂，从 2024 年投产至今的两年内未能交付一发炮弹。根据外媒报道数据 ，截至 2026 年 9 月 ，美国每月只能生产约 7.1 万发 155 毫米炮弹，约为目标产能的 71% ，而高技术导弹的产能瓶颈更为严峻 。美国面临的不仅是 " 有没有钱 " 的问题 ，更是 " 有没有能力造 " 的问题 。其三，预算决策的政治化与短视化。" 弹药危机 " 在相当程度上也是美国政治决策失灵的结果。尽管警讯早已显现 ，但国会并没有就这些问题进行过任何实质性辩论 ，对该问题置若罔闻 。例如，在 2026 财年国防拨款法案中，国会通过的国防预算为 8387 亿美元 ，然而这笔巨额预算的分配结构仍然严重固化 ，主要投向高精尖武器研发与平台采购，常规弹药储备在年度预算中的占比不足 3% 。直到美以伊冲突将库存危机暴露无遗 ，五角大楼才紧急申请 670 亿美元紧急财政拨款 ，其中包括 182 亿美元用于补充 " 爱国者 " 导弹体系 、海军 " 战斧 " 巡航导弹以及陆军 " 萨德 " 高空拦截系统。然而，即便政府要求的拨款和大规模增产计划能够突破国会的预算僵局 ，要将关键弹药库存补充到伊朗战事前的水平也要耗时数年 。这一拖延与短视的决策循环 ，最终将美国拖入一个残酷的现实：只要这种政治化的预算逻辑不改，下一次 " 弹药危机 " 便不是 " 会不会发生 " 的问题 ，而是 " 何时再次爆发 " 的问题 。面临多重严峻考验" 弹药危机 " 的出现与解决 ，既承载着美国重振国防工业、恢复战略威慑的迫切愿望，同时也面临着产业结构固化 、全球战略收缩和国际竞争加剧的多重严峻考验。首先 ，产业恢复的 " 时间鸿沟 " 难以跨越 。美国制造业长期空心化 ，导致关键技术工人出现严重断层 。据统计，美国国防工业熟练技工的平均年龄已超过 50 岁，年轻一代缺乏进入军工制造领域的意愿与技能传承渠道。由于军工产能的扩张遵循的不是线性增长逻辑 ，而是 " 学习曲线 " 与 " 工艺沉淀 " 的漫长周期 ，因此重建供应链 、重开工厂、培训技术工人，都无法通过简单注资在短期内完成 。此外 ，美军弹药生产要对接 20 多万家供应商 ，不少核心零部件，如炸药前体 、精密引信 、特种合金等均无法本土自产 ，且许多上游原材料供应商因长期订单不稳定已退出市场 ，重新培育一套完整的配套体系至少需十年时间，供应链有随时断裂的风险 。其次 ，战略认知的 " 路径依赖 " 难以突破。当前 ，美国决策层普遍存在一种近乎病态的观念，即认为永远会有更多的军费、弹药和时间 ，这种心态在特朗普作出发动对伊朗军事行动的决定时表露无遗 ，明知弹药库存已亮起红灯，仍选择开启一场高强度消耗战，其在本质上是对工业极限的政治漠视 。盲目自信只会助长战略失误 ，但无法改善装备库存清单 ，反而会进一步拉大作战需求与工业供给之间的缺口 。如果美国不能承认自己战略上的力不从心，同时采取建立强制性战略储备红线 、立法限制弹药对外转让比例等严格的关键弹药保障措施 ，那么还可能会在对自己更为不利的状况下重蹈覆辙。最后 ，大国竞争格局下的 " 安全困境 " 进一步加剧。美国的弹药危机正在被竞争对手密切关注和战略评估，其战略后果远超军火库本身的数字变化 。美国担忧一旦未来与大国竞争对手爆发冲突 ，美军可能因弹药短缺而陷入被动 ，为此美国防部高层正敦促武器制造商将 12 种关键武器产量提增一倍至四倍，以应对未来高端战争的需求 。然而 ，这种 " 以量换安 " 的应对方案本身就构成一种新的战略困境：大规模扩产需要巨额前期投入 ，而这些资金本可用于新一代武器系统的研发；扩产又受制于供应链瓶颈，倒逼美国进一步依赖海外供应商 ，反而降低了工业自主性。美国越是急于填补弹药缺口 ，越可能陷入 " 安全悖论 "，在试图同时应对所有威胁的过程中，反而分散了资源 ，每一个方向都无法形成真正的优势 。总之 ，这场 " 弹药危机 " 既暴露了美国国防工业的深层短板，更折射出其战略层面的失调 。表面上看 ，弹药短缺是一个数学问题 ，但实际上是一个战略问题，体现了美国国防预算和专项补充拨款对未来武器装备发展优先级的重新排序。面临 " 多线承诺 " 与 " 有限资源 " 的结构性矛盾 ，如果美国不能充分认清未来战争模式走向与安全威胁来源 ，并进行根本性的战略调整，恐怕很难走出 " 一边填坑 、一边挖坑 " 的循环 。从这个角度来说 ，这场危机并非一场可以靠增加预算就能迅速解决的 " 弹药荒 " ，而是一场对美国全球战略根基的深度拷问 。（作者系国防科技大学副教授）
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